Mengecilkan dengan benar

Kenapa topik ini, dan kenapa sekarang

Sepanjang 2025 sampai 2026 ada gelombang yang sama di banyak ruang rapat: tekanan margin, biaya tenaga kerja yang naik, dan dorongan untuk "lebih ramping". Kata yang muncul berbeda-beda, tetapi maksudnya sering bertemu di satu titik, yaitu mengurangi orang.

Bacaan ini sengaja tidak memihak. Mengurangi manpower bukan dosa dan bukan obat ajaib. Ia satu instrumen di antara banyak instrumen, dengan rekam jejak yang lebih rumit daripada yang biasa diceritakan. Tujuan tulisan ini sederhana: meletakkan bukti terbaik yang ada, dari sisi yang skeptis maupun yang menemukan manfaat, supaya keputusan diambil dengan mata terbuka, bukan dengan refleks.

Sebelum melangkah jauh, satu kebersihan istilah. Kata-kata di area ini sering dipakai bergantian padahal artinya berbeda, dan kekaburan itu sendiri sumber keputusan yang buruk.

Perhatikan satu hal sejak awal: downsizing itu luas, sedangkan layoff hanya satu cara mencapainya. Banyak penghematan bisa diraih lewat cara yang jauh lebih lunak. Itu akan jadi benang merah seluruh bacaan ini.

Apakah mengurangi orang menaikkan kinerja?

Pertanyaan ini sudah diteliti selama lebih dari tiga dekade. Jawaban jujurnya: tidak secara otomatis, dan bergantung pada banyak hal. Mari lihat kedua sisinya tanpa menutup-nutupi.

Kesimpulan yang adil dari seluruh tubuh riset ini: mengurangi manpower bukan tuas penambah nilai yang bisa diandalkan secara berdiri sendiri. Ia bisa relevan di kondisi tertentu, terutama saat permintaan benar-benar turun secara struktural, tetapi dampaknya pada kinerja sangat ditentukan oleh konteks industri, kualitas diagnosis, dan cara pelaksanaannya. Inilah sebabnya tulisan ini menaruh desain di depan dan pemotongan di belakang.

Biaya kedua yang jarang dihitung

Kalau pemotongan sering tidak membayar, apa mekanismenya? Namanya survivor syndrome: penurunan komitmen dan kinerja pada orang yang justru tetap bertahan.

Eksperimen van Dick, Drzensky, dan Heinz (2016) di Frontiers in Psychology memetakan jalur sebab-akibatnya. Pemotongan menurunkan rasa identifikasi karyawan terhadap perusahaan, dan turunnya identifikasi itulah yang kemudian menurunkan kinerja mereka yang tinggal. Bukan kebetulan, bukan suasana hati sesaat, melainkan rantai sebab yang bisa diukur.

Di sinilah letak biaya kedua. Saat sebuah model penghematan dibuat di atas kertas, yang dihitung biasanya hanya gaji yang berhenti dibayar. Yang jarang dihitung adalah melambatnya orang yang tinggal, naiknya absensi, dan hilangnya pengetahuan yang dibawa pergi. Ketika ketiga hal ini dijumlahkan, penghematan di atas kertas bisa menguap, dan inilah penjelasan yang paling sering muncul atas hasil riset yang mengecewakan di bagian sebelumnya.

Kenapa sebagian berhasil dan sebagian hancur

Bila hasilnya bergantung pada cara, apa cara yang membedakannya? Riset menunjuk dua hal yang konsisten: kualitas proses dan cara organisasi memandang orangnya.

Keadilan proses, bukan sekadar keadilan hasil

Bagi orang yang tetap bertahan, yang paling menentukan apakah mereka terus memberi yang terbaik bukanlah siapa yang menerima apa, melainkan apakah keputusan diambil dengan cara yang terasa adil: kriterianya jelas, prosesnya konsisten, dan suara mereka sempat didengar. Dalam literatur, dimensi "bagaimana keputusan dibuat" ini disebut procedural justice, dan pengaruhnya pada komitmen terbukti lebih besar daripada keadilan atas hasil akhir, yang disebut distributive justice (van Dierendonck & Jacobs, 2012).

Temuan yang lebih menohok: keadilan proses justru lebih penting ketika pemotongan dilakukan demi mengejar laba, bukan demi sekadar bertahan hidup. Jadi semakin sebuah pemotongan terlihat sebagai pilihan, bukan keterpaksaan, semakin tinggi tuntutan agar prosesnya bersih. Pengaruh keadilan ini juga lebih kuat di budaya yang individualistik.

Orang sebagai aset yang dikembangkan

Cascio membedakan perusahaan yang memandang karyawan sebagai aset untuk dikembangkan dari yang memandangnya sebagai biaya untuk dipotong. Kelompok pertama, dalam studinya, cenderung berkinerja lebih baik dalam jangka panjang. Mereka menempuh jalur alternatif lebih dulu sebelum menyentuh PHK, seperti pelatihan ulang, kemitraan dengan pekerja, dan kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja organisasi (Cascio, 2002).

Empat cara membaca arsitektur organisasi

Sebelum bicara memotong, ada baiknya membaca dulu bangunannya. Empat kerangka klasik ini membantu memastikan masalah yang Anda lihat benar-benar ada di struktur, bukan di tempat lain yang menyamar sebagai struktur.

Star Model

Jay Galbraith menyusun lima titik yang harus selaras: Strategy, Structure, Processes, Rewards, dan People. Pelajaran utamanya untuk right-sizing: struktur, yaitu kotak dan garis di bagan organisasi, hanya satu dari lima titik. Memotong struktur tanpa menyetel proses, reward, dan orang justru menciptakan ketidakselarasan yang lebih mahal daripada biaya yang dipangkas.

Congruence Model

Nadler dan Tushman melihat kinerja sebagai hasil dari seberapa pas empat komponen saling cocok: pekerjaan inti, orang, organisasi formal, dan budaya. Right-sizing yang benar memperbaiki kecocokan ini, bukan sekadar memperkecil ukuran. Ketidakcocokan yang paling sering terlewat adalah antara struktur baru dan budaya lama.

7S Framework

Kerangka McKinsey ini menimbang tujuh elemen, tiga keras (Strategy, Structure, Systems) dan empat lunak (Shared Values, Skills, Style, Staff). Inti pelajarannya: reorganisasi biasanya hanya menyentuh sisi keras, padahal kegagalan paling sering datang dari sisi lunak yang tidak ikut digeser, lalu menarik perubahan itu kembali.

Konfigurasi Mintzberg

Henry Mintzberg membagi organisasi menjadi lima bagian: puncak strategis, lini menengah, inti operasi, technostructure, dan staf pendukung. Pembengkakan biaya hampir selalu menumpuk di satu bagian tertentu. Mendiagnosis di mana penumpukannya jauh lebih berguna daripada memotong rata di semua bagian.

Alat untuk menyesuaikan ukuran

Bila diagnosis menunjuk ke struktur, ada sejumlah alat yang lebih tajam dan lebih jujur daripada sekadar memotong rata. Berikut yang paling sering dipakai praktisi.

Spans and layers

Dua angka: jumlah tingkatan manajemen, dan span of control, yaitu rata-rata jumlah anak buah langsung per manajer. Sebagai patokan kasar, banyak praktisi memakai lima tingkatan atau kurang dan span tujuh sampai dua belas. Tetapi yang membedakan ahli dari pemula adalah kesadaran bahwa tidak ada angka universal, dan yang penting bukan rata-rata melainkan sebarannya. Manajer dengan satu atau dua anak buah dan manajer dengan dua puluh lima ke atas adalah dua persoalan berbeda yang tertutup oleh angka rata-rata.

Delayering dan hak keputusan

Pemipihan yang berhasil intinya adalah memindahkan hak keputusan ke bawah, bukan sekadar menghapus kotak. Bila sebuah tingkatan hanya meneruskan keputusan ke atas tanpa menambah nilai, ia kandidat dihapus, tetapi keputusannya harus benar-benar turun, bukan menggantung. Memipihkan tanpa memperjelas siapa memutuskan apa menghasilkan kelumpuhan, bukan kecepatan.

Penting bersikap jujur soal bukti di sini, karena ceritanya tidak satu arah. Rajan dan Wulf (2006), dengan data lebih dari 300 perusahaan besar AS, menemukan hierarki memang menjadi lebih datar: tingkatan antara kepala divisi dan CEO menyusut sekitar 25 persen, dan lebih banyak manajer melapor langsung ke CEO, menandakan delegasi wewenang. Namun riset lanjutan Wulf justru menemukan bahwa pemipihan di puncak lebih menyerupai sentralisasi, dengan CEO yang makin terlibat di urusan internal, bukan delegasi murni seperti yang sering diiklankan. Pesannya: flattening bukan jaminan otomatis untuk organisasi yang lebih cepat dan lebih berdaya.

Zero-based redesign

Pendekatan ini berangkat dari nol, bukan dari struktur sekarang. Tentukan dulu kapasitas minimum agar bisnis tetap berjalan, lalu bangun kembali aktivitas yang benar-benar dibutuhkan untuk mendukung strategi, dan eksplisitkan apa yang berhenti dikerjakan. Karena ia mulai dari pekerjaan, bukan dari bagan, pendekatan ini menjadi obat untuk cost bounce back, yaitu biaya yang balik lagi setahun kemudian karena yang dipangkas hanya orangnya, bukan pekerjaannya (McKinsey).

Activity value, segmentasi, dan operating model

• Activity value mapping. Mengikuti logika value chain Porter, petakan aktivitas menurut nilai bagi pelanggan dan biayanya. Aktivitas bernilai rendah tetapi berbiaya tinggi adalah kandidat potong paling jujur, jauh sebelum menyentuh kepala orang.
• Workforce segmentation. Boudreau dan Ramstad membedakan peran pivotal, yang sedikit peningkatannya melonjakkan nilai, dari peran inti dan pendukung. Aturan mainnya: lindungi peran pivotal lebih dulu, sebab di situlah biaya salah potong paling mahal.
• Operating model dan make versus buy. Sebelum mengurangi orang, tanyakan apakah pekerjaannya harus dilakukan secara internal. Fungsi transaksional sering lebih murah dan lebih baik lewat shared services, otomasi, atau outsourcing, dengan kapasitas internal dialihkan ke pekerjaan bernilai lebih tinggi.

Gelombang 2025 sampai 2026, dibaca dengan kepala dingin

Fenomena yang banyak disebut "the great flattening" atau "unbossing" sedang nyata. Tetapi penting membacanya sebagai siklus, bukan hal yang benar-benar baru.

Datanya jelas. Survei Korn Ferry menemukan sekitar 41 persen karyawan menyatakan perusahaan mereka mengurangi tingkatan manajemen, dan sebagian merasa kehilangan arah karenanya. Yang menarik, ini bukan kejadian sekali. Perusahaan sudah agresif memangkas tingkatan sejak akhir 1980-an dan sepanjang 1990-an. Contoh paling terkenal adalah General Electric di bawah Jack Welch, yang memampatkan hampir selusin tingkatan menjadi empat sampai lima. Yang berbeda kali ini adalah teknologi pendorongnya dan kosakatanya.

Soal AI, godaan untuk berkesimpulan terlalu cepat sangat besar, maka di sinilah kita harus paling berhati-hati. Riset terbaru bahkan menantang asumsi naif bahwa AI otomatis memipihkan hierarki. Sebuah studi 2025 menemukan pola yang tidak searah: seiring AI generatif matang, span of control mula-mula menyempit lalu melebar, sehingga kebutuhan akan keahlian senior bisa tetap stabil atau bahkan naik pada tahap awal hingga menengah. Implikasinya untuk praktisi: jangan memangkas lapisan ahli lebih dulu dengan asumsi AI akan langsung menggantikan mereka, karena justru di masa transisi merekalah yang paling dibutuhkan.

Mengapa kalkulusnya berbeda di sini

Hampir seluruh studi besar di atas berbasis Amerika Serikat dan Inggris. Untuk praktisi Indonesia, ada lapisan yang mengubah perhitungan reversibilitas instrumen, yaitu kerangka hukum ketenagakerjaan.

Pemutusan hubungan kerja dan hak-haknya diatur secara teknis oleh PP No. 35 Tahun 2021, aturan pelaksana di bawah UU Cipta Kerja. Payung hukumnya kini adalah UU No. 6 Tahun 2023, yang menetapkan Perppu No. 2 Tahun 2022 menjadi undang-undang dan menggantikan UU No. 11 Tahun 2020. Pada 2024, Putusan MK No. 168/PUU-XXI/2023 menegaskan pesangon sebagai lantai minimum yang dapat dinaikkan, dan memperketat prosedur PHK menjadi langkah terakhir. Beberapa hal yang relevan untuk keputusan right-sizing:

• Efisiensi diakui sebagai alasan PHK, dengan ketentuan dan faktor pengali pesangon yang dirinci menurut jenis alasannya. Dua karyawan dengan gaji dan masa kerja sama bisa menerima total berbeda bila alasan PHK-nya berbeda.
• Rentang pengali pesangon pada kerangka baru berkisar 0,5 sampai 2 kali, bergeser dari rentang 1 sampai 2 kali pada ketentuan sebelumnya. Ini batas minimum, bukan batas atas: perusahaan boleh memberi di atasnya.
• Prosedur dan bukti menjadi penting. Ada alur pemberitahuan dan mediasi, dan kekurangan bayar bisa berujung pengaduan ke Disnaker atau gugatan di Pengadilan Hubungan Industrial. Pembayaran kompensasi diatur memiliki tenggat.

Implikasi praktisnya searah dengan seluruh bacaan ini. Di Indonesia, RIF mahal dan kaku di depan, baik secara biaya pesangon maupun secara prosedur dan risiko sengketa. Justru karena itu, argumen untuk mengutamakan instrumen yang lebih reversible, seperti redeployment dan skema sukarela, menjadi lebih kuat, bukan lebih lemah.

Tulang punggung keputusan yang bertanggung jawab

Seluruh bukti di atas bisa diringkas menjadi urutan kerja yang bisa Anda pakai di ruang klien atau ruang direksi. Worksheet interaktif yang menyertai bacaan ini mengubah tiap langkah menjadi alat yang bisa Anda isi.

Yang adil untuk disimpulkan

• Mengurangi orang bisa menjadi langkah yang sah, terutama saat permintaan turun secara struktural dan di kondisi industri tertentu. Ini bukan tabu.
• Sebagai tuas penghematan yang berdiri sendiri, rekam jejaknya lemah. Bukti lintas tiga dekade tidak menemukan keunggulan profitabilitas yang konsisten.
• Pembedanya bukan besarnya potongan, melainkan kualitas diagnosis, kedalaman desain, urutan instrumen, dan keadilan proses.
• Biaya yang paling sering terlupa adalah biaya kedua, yaitu peluruhan komitmen dan kapabilitas pada yang tinggal.
• Di Indonesia, beban hukum di depan memperkuat alasan untuk mengutamakan instrumen yang lebih reversible.

Sumber dan kesahihannya

Daftar ini dikelompokkan menurut jenis sumber agar Anda bisa menilai bobotnya. Prioritas diberikan pada jurnal peer-reviewed dan textbook standar, dilengkapi laporan industri dan regulasi resmi.

1. Jurnal
   Guthrie, J. P., & Datta, D. K. (2008). Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as moderated by industry conditions. Organization Science, 19(1), 108 sampai 123. Temuan: downsizing terkait penurunan profitabilitas, efek terkuat di industri ber-R&D tinggi, tumbuh, dan rendah padat modal.
2. Jurnal
   Datta, D. K., Guthrie, J. P., Basuil, D., & Pandey, A. (2010). Causes and effects of employee downsizing: A review and synthesis. Journal of Management, 36(1), 281 sampai 348. Tinjauan komprehensif yang menegaskan hasil downsizing bersifat contingent.
3. Jurnal
   van Dierendonck, D., & Jacobs, G. (2012). Survivors and victims, a meta-analytical review of fairness and organizational commitment after downsizing. British Journal of Management, 23(1), 96 sampai 109. Meta-analisis 37 sampel, 11.256 orang; procedural justice lebih menentukan komitmen daripada distributive justice.
4. Jurnal
   van Dick, R., Drzensky, F., & Heinz, M. (2016). Goodbye or identify: Detrimental effects of downsizing on identification and survivor performance. Frontiers in Psychology, 7, 771. Bukti eksperimental untuk jalur identifikasi sebagai penjelas survivor syndrome.
5. Jurnal
   Rajan, R. G., & Wulf, J. (2006). The flattening firm: Evidence from panel data on the changing nature of corporate hierarchies. The Review of Economics and Statistics, 88(4), 759 sampai 773. Bukti pemipihan dan delegasi pada lebih dari 300 perusahaan besar AS.
6. Working paper
   Wulf, J., dkk. The flattened firm: Not as advertised. Harvard Business School working paper. Catatan penyeimbang: pemipihan di puncak dapat menyerupai sentralisasi, bukan delegasi murni.
7. Working paper
   Generative AI and Organizational Structure in the Knowledge Economy (2025). arXiv 2506.00532. Menemukan evolusi span of control yang tidak searah seiring kematangan AI generatif.

1. Buku
   Cascio, W. F. (2002). Responsible Restructuring: Creative and Profitable Alternatives to Layoffs. Berrett-Koehler. Studi 18 tahun atas perusahaan S&P 500.
2. Buku
   Galbraith, J. R. Designing Organizations (Star Model). Jossey-Bass.
3. Buku
   Nadler, D. A., & Tushman, M. L. Competing by Design (Congruence Model). Oxford University Press.
4. Buku
   Mintzberg, H. The Structuring of Organizations / Structure in Fives. Prentice Hall.
5. Buku
   Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2007). Beyond HR: The New Science of Human Capital. Harvard Business School Press. Konsep pivotal talent.
6. Buku
   Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press. Logika value chain.
7. Kerangka
   Peters, T., Waterman, R., & Phillips, J. The 7S Framework, McKinsey.

1. Laporan
   McKinsey & Company. Zero-based productivity, Organization: Using zero-based principles to forge a purpose-built organization; serta survei transformasi (angka keberhasilan sekitar 26 persen).
2. Survei
   Gallup (2025). Data span of control: rata-rata anak buah langsung per manajer 10,9 (2024) ke 12,1 (2025).
3. Survei
   Korn Ferry (2024 sampai 2025). Workforce survey: sekitar 41 persen karyawan melaporkan pengurangan tingkatan manajemen.
4. Jurnal
   Guadalupe, M., Li, H., & Wulf, J. (2011). Who lives in the C-suite? Data kenaikan span CEO dari sekitar 4,7 ke 9,8 dalam dua dekade.

1. Regulasi
   UU No. 6 Tahun 2023 tentang Cipta Kerja (menetapkan Perppu No. 2 Tahun 2022, menggantikan UU No. 11 Tahun 2020); PP No. 35 Tahun 2021 tentang PKWT, alih daya, waktu kerja, dan PHK (aturan pelaksana, masih berlaku); Putusan MK No. 168/PUU-XXI/2023 (31 Oktober 2024) yang menegaskan pesangon sebagai lantai minimum dan memperketat prosedur PHK; serta PP No. 6 Tahun 2025 tentang Jaminan Kehilangan Pekerjaan. Sebelumnya mengubah UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.

Angka spesifik dari laporan industri dapat berubah seiring rilis baru. Periksa sumber primer untuk angka terkini sebelum dikutip ulang dalam materi formal.